本知识点属于2026CPA战略基础通关（编辑测试中）·第三章 战略选择·第一节 总体战略。核心内容：在 审计 中， 实质性程序 是 获取审计证据 的 重要手段 ，其 目的 在于 发现认定层次 的 重大错报 。掌握本考点有助于备战2026CPA战略基础通关（编辑测试中）相关考试。
企业总体战略可分为三大类：发展战略、稳定战略和收缩战略。
发展战略强调充分利用外部环境的机会，充分发掘企业内部的优势资源，以求得企业在现有的基础上向更高一级的方向发展。
发展战略主要包括三种基本类型：一体化战略、密集型战略和多元化战略。
一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向延展业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。
一体化战略按照业务拓展的方向可以分为纵向一体化和横向一体化。
纵向一体化战略是指企业沿着产品或业务链向前或向后，延伸和扩展企业现有业务的战略。
企业采用纵向一体化战略有利于节约与上下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本，控制稀缺资源，保证关键投入的质量或者获得新客户。
纵向一体化战略可以分为前向一体化战略和后向一体化战略。
前向一体化战略是指获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制权的战略。
前向一体化战略通过控制销售过程和渠道，有利于企业控制和掌握市场，增强对消费者需求变化的敏感性，提高企业产品的市场适应性和竞争力。
后向一体化战略是指获得供应商的所有权或加强对其控制权。
后向一体化有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、质量及供应可靠性，确保企业生产经营活动稳步进行。
年，规模位列国内钢铁行业第13位的SZ钢铁公司已连续3年盈利能力低于 6% 。
SZ钢铁公司长期采用的“集中式”战略（即生产组织仅局限于钢铁冶炼流程）已不能适应近年来国内外钢铁产业由企业竞争转换为产业链竞争态势之需要。
一方面，世界钢铁企业通过对原料企业的整合使得钢铁原料矿石、煤粉等资源处于被垄断地位，进口铁矿石价格连年暴涨，带动国内铁矿石价格不断攀升，导致SZ钢铁公司原料供应受制于人。
另一方面，钢铁市场的需求虽然依旧十分旺盛，但下游客户面临的选择越来越多，对用料的要求也越来越高。
SZ钢铁公司固守于钢铁冶炼阶段，对客户需求的变化缺乏敏感性，导致公司结构性产能过剩。
钢铁产业链中的上游原料的销售利润率可以达到 15% ，而下游产品的销售利润率可以达到 7%?10% 。
SZ钢铁公司在以往的经营过程中，与上下游企业业务联系密切，因而可以在现有人才和技术不需要做大的投入和调整的前提下，实现纵向一体化的整合。
SZ钢铁公司纵向一体化战略的实施正在从以下两个方面展开：
本案例中，分析SZ钢铁公司实施纵向一体化战略的动因（或优势）如下：
本案例中，分析SZ钢铁公司实施纵向一体化战略的适用条件如下：
年1月，以B2C为主要经营模式的综合性网络零售商喜旺公司注册成立。
此时在电商领域，无论是用户规模或是平台数量，早期进入者云里公司已占尽先机。
为了突破云里公司一家独大的状况，喜旺公司采取一系列的战略举措，实现对商业产业链上下游的控制和整合，打造自身的竞争优势。
（1）自建物流体系。喜旺公司早期的商品与大多数电商一样，采用第三方物流配送商品。
随着商品年销售量的不断增加，第三方物流配送能力不足、每天数千单的货物积压问题日益显著，严重影响服务质量和客户满意度。
年，喜旺公司投资2000万元建立东速快递公司，专门为喜旺商城提供物流服务，服务范围覆盖200多座城市。
东速快递公司的成立，大大提高了喜旺商城全国配送业务的速度，为喜旺商城的用户带来了良好的体验。
此后，喜旺公司不断完善物流配送体系，将大量的资金用于物流队伍、运输车队、仓储体系建设，到2011年，喜旺公司在全国各地建立了7个一级物流中心和20多个二级物流中心，以及118个大型仓库。
（2） 进一步整合下游物流配送资源和能力。2014年3月，喜旺公司并购迅风物流；2014年10月，喜旺公司与国有邮政公司达成战略合作；2016年5月，喜旺公司并购“快快”，实现了“两小时极速达”的个性化增值服务。
喜旺公司这一系列的举措，使得其下游配送的效率取得质的飞跃。
（3）运用多种方式整合与完善商品采购与供给端。为了确保上游供给商品的质量与可靠性，2014年4月，喜旺公司与国内最大海洋牧场微岛公司达成合作协议；2014年6月，喜旺公司投资智能体重体脂秤P产品；2015年5月，喜旺公司投资7000万美元建立生鲜电商果园；2015年8月，喜旺公司与国信医药公司合作，使用户在喜旺平台可购买处方药品；2015年8月，喜旺公司出资43亿元战略入股永芒超市，取得 10% 股权。
永芒超市是国内超市中最好的生鲜品供应商，拥有业内最低的生鲜品采购成本。
线上线下两大零售龙头原本是竞争对手，达成合作后，在永芒超市门店尚未覆盖的区域，喜旺公司可以与永芒超市共同提供O2O服务（即Online线上网店Offline线下消费）。
喜旺公司还拥有配送网络，因此双方还有较大的潜在合作空间。
本案例中，喜旺公司所实施的发展战略类型属于纵向一体化战略，包括前向一体化战略和后向一体化战略。
（1）前向一体化。“自建物流体系”“进一步整合下游物流配送资源和能力”。
其动因（或优势）是有利于企业控制和掌握市场，增强对消费者需求变化的敏感性，提高企业产品的市场适应性和竞争力。“随着商品年销售量的不断增加，第三方物流配送能力不足、每天数千单的货物积压的问题日益显著，严重影响服务质量和客户满意度。喜旺公司决定自建物流体系”“喜旺公司这一系列的举措，使得其下游配送的效率取得质的飞跃”。
（2） 后向一体化。“运用多种方式整合与完善商品采购与供给端”。
其动因（或优势）是有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、质量及供应可靠性，确保企业生产经营活动稳步进行。“为了确保在商品上游供给的质量与可靠性”“喜旺公司与国信医药公司合作，使用户在喜旺平台可购买处方药品”“永芒超市是国内超市中最好的生鲜品供应商，拥有业内最低的生鲜品采购成本”。
（2）横向一体化战略。横向一体化战略是指企业向产业价值链相同阶段方向扩张的战略。
企业采用横向一体化战略的主要目的是实现规模经济以获取竞争优势。
案例内容详见附录“综合案例及参考分析”【综合案例7】。
光祖公司实施横向一体化战略具体做法表现为：“公司在国内十几个地区建立了现代化的生产基地。之后，作为全球化程度很高的产业——汽车制造的零部件供应商，光祖玻璃开启了进军国际市场的航程”。
对于光租公司而言，实施横向一体化战略的主要条件是：
研究企业密集型战略的基本框架，是安索夫（Ansoff，H.I.）的“产品—市场战略组合”矩阵，见表3-1。
（1）市场渗透——现有产品和现有市场。彼得（Peter，T.J.）和沃特曼（Waterman，R.H.）把这种集中战略称为“坚守阵地”，这种战略强调发展单一产品，试图通过更强的营销手段来获得更大的市场占有率。
市场渗透战略的基础是增加现有产品或服务的市场份额，或增加正在现有市场中经营的业务。
企业运用市场渗透战略的难易程度取决于市场的性质及竞争对手的市场地位。
当整个市场正在增长时，拥有少量市场份额的企业提高质量和生产力并增加市场活动可能比较容易，而当市场处于停滞状态时，则比较困难。
此外，经验曲线效应使企业很难向成熟市场中渗透，在成熟市场中领先企业的成本结构会阻止拥有少量市场份额的竞争对手进入市场。
（2）市场开发——现有产品和新市场。市场开发战略是指将现有产品或服务打入新市场的战略。
实施市场开发战略的主要方向包括开辟其他区域市场和细分市场。
（3）产品开发——新产品和现有市场。这种战略是在原有市场上，通过技术改进与开发研制新产品。
学习完成！准备好挑战了吗？
通过练习题巩固所学知识，检验学习效果
